Una lista de madurez por subsistema para saber qué ordenar primero: qué existe, qué funciona y qué es obligación legal. Con un ejemplo resuelto, criterios de prioridad y la plantilla en Excel que calcula sola.
0 si no existe, 1 si existe pero no se usa o está incompleta, 2 si funciona y se puede mostrar. En blanco lo que no aplica a su empresa.
Para cada subsistema, qué tanto le cuesta hoy al negocio que no funcione: alto, medio o bajo.
Primero las obligaciones legales en 0; después, lo de menor madurez y mayor impacto. Se eligen dos o tres frentes.
| Subsistema | Práctica | Norma relacionada |
|---|---|---|
| Cumplimiento básico | Cada persona tiene contrato escrito y el tercer ejemplar se remitió a la Dirección General de Trabajo | Código de Trabajo, Art. 18 (obligación) |
| Cumplimiento básico | Las personas se inscriben en el ISSS dentro de los diez días de su ingreso | Reglamento para la Aplicación del Régimen del Seguro Social, Art. 7 (obligación) |
| Cumplimiento básico | La planilla o los recibos registran salarios ordinarios y extraordinarios, horas por jornada, días laborados y todo lo pagado | Código de Trabajo, Art. 138 (obligación) |
| Cumplimiento básico | Si hay diez o más trabajadores permanentes, el reglamento interno está aprobado y se dio a conocer | Código de Trabajo, Art. 302 (obligación) |
| Organización y puestos | El organigrama muestra quién reporta a quién hoy | — |
| Organización y puestos | Cada puesto tiene una descripción con funciones, decisiones y perfil | — |
| Organización y puestos | Los nombres de los cargos son los mismos en planilla, contrato y organigrama | — |
| Selección e incorporación | El perfil del puesto se escribe antes de publicar la vacante | — |
| Selección e incorporación | Las entrevistas siguen una guía con las mismas preguntas para todos los candidatos | — |
| Selección e incorporación | Las pruebas que exploran datos sensibles se aplican con consentimiento escrito | Ley para la Protección de Datos Personales, Art. 26 (obligación) |
| Selección e incorporación | La inducción tiene responsable y un plan para los primeros treinta días | — |
| Compensación | Hay un criterio escrito para decidir cuánto gana cada puesto | — |
| Compensación | Los aumentos siguen reglas conocidas y no dependen de quién los pide | — |
| Compensación | Se revisa al menos una vez al año si personas del mismo puesto ganan distinto sin razón | Relacionada con el Art. 123 del Código de Trabajo (igual salario por labor igual) |
| Desempeño | Cada puesto tiene indicadores u objetivos conocidos por quien lo ocupa | — |
| Desempeño | Hay al menos una evaluación al año | — |
| Desempeño | Las jefaturas calibran sus calificaciones entre sí antes de comunicarlas | — |
| Desempeño | Cada evaluación termina en una conversación y un plan | — |
| Formación | Las necesidades de capacitación se detectan por puesto y por causa | — |
| Formación | Hay un plan anual con presupuesto | — |
| Formación | Se verifica si lo aprendido se aplica en el puesto | — |
| Clima y relaciones laborales | El clima se mide con anonimato y resultados por área | — |
| Clima y relaciones laborales | Existe un canal para plantear quejas sin pasar por la jefatura involucrada | — |
| Clima y relaciones laborales | Después de medir, se comunican acciones con responsable y fecha | — |
| Datos e indicadores | Rotación y ausentismo se calculan cada mes, por área | — |
| Datos e indicadores | Los motivos de salida se registran con un catálogo común | — |
| Datos e indicadores | Los datos del personal tienen acceso restringido | Ley para la Protección de Datos Personales, Art. 34 (obligación) |
Descargar el diagnóstico de recursos humanos en Excel (.xlsx)
| Subsistema | Madurez | Impacto | Prioridad |
|---|---|---|---|
| Cumplimiento básico | 62.5 % | Alto | Atender ya |
| Organización y puestos | 33.3 % | Alto | Alta |
| Selección e incorporación | 33.3 % | Medio | Media |
| Compensación | 0 % | Alto | Alta |
| Desempeño | 25 % | Medio | Media |
| Formación | 16.7 % | Bajo | Baja |
| Clima y relaciones laborales | 16.7 % | Medio | Media |
| Datos e indicadores | 50 % | Bajo | Baja |
Empresa ficticia. Calificaciones e impacto supuestos para mostrar la lectura.
Cumplimiento básico tiene la madurez más alta del ejemplo y aun así va primero: con 35 trabajadores permanentes, la empresa no tiene reglamento interno aprobado, y el Art. 302 del Código de Trabajo lo exige desde diez. Después vienen dos frentes de impacto alto y madurez baja que se encadenan: describir los puestos y, sobre esas descripciones, ordenar los salarios. Formación y datos pueden esperar.
Si la empresa está creciendo y no sabe por dónde empezar, la guía de recursos humanos para pymes ordena los frentes por etapa de crecimiento.
Una revisión de cómo funciona hoy la gestión de personas de la empresa —contratos, puestos, selección, salarios, desempeño, formación, clima y datos— para decidir qué ordenar primero. Su producto no es una calificación, sino una lista corta de prioridades.
La primera pasada la puede hacer la propia empresa con esta lista, siempre que califique con evidencia y no con intención. Una mirada externa ayuda cuando nadie dentro tiene tiempo o cuando las respuestas dependen de quién conteste.
La lista se completa en una o dos horas si quien responde tiene acceso a los documentos. Lo que toma tiempo es reunir la evidencia: contratos, planillas, descripciones de puesto, evaluaciones.
No. Separa las prácticas que son obligación legal para que no queden al final de la fila, pero no revisa cada contrato ni cada cálculo. Para eso hace falta una revisión legal y de nómina con los documentos.
Se eligen dos o tres frentes y se convierten en proyectos con alcance, responsable y fecha. Intentar ordenar los ocho subsistemas a la vez suele terminar en ninguno.
Envíenos qué frentes le salieron primero y revisamos los hallazgos con usted en la conversación inicial, sin costo: qué conviene atender, en qué orden y qué puede hacer su equipo sin ayuda externa.
Revisar los hallazgos