Cómo diseñar una evaluación con ejercicios que simulan el puesto, para seleccionar o promover a quien va a dirigir, vender o atender. Con dos baterías de ejemplo, la matriz de competencias y una plantilla para consolidar lo que ven los observadores.
Tres a cinco, descritas en conductas observables. Sin perfil escrito, los observadores evalúan cosas distintas.
Cada ejercicio provoca algunas competencias; cada competencia aparece en al menos 2 ejercicios, para no decidir por una sola actuación.
Para cada competencia, qué se ve en un 1, un 2, un 3 y un 4. Sin anclas, el puntaje refleja la impresión del observador.
Al menos dos por ejercicio. Observan y anotan conductas; puntúan después y por separado.
Se revisa competencia por competencia. Una diferencia de 2 puntos o más entre observadores se discute con la evidencia antes de consolidar.
Ejercicios originales para mostrar el diseño. Ajústelos a las situaciones reales de su empresa.
| Ejercicio | Formato | Qué ocurre | Competencias |
|---|---|---|---|
| Bandeja de entrada del lunes | Individual, 45 minutos, escrito | Recibe doce mensajes de un turno ficticio —una ausencia, un pedido urgente, un reclamo de calidad, una solicitud de vacaciones— y decide qué hace con cada uno, en qué orden y a quién delega. | Organización del trabajo, Análisis y toma de decisiones |
| Conversación de retroalimentación | Simulación uno a uno, 20 minutos | Un actor representa a un operario con buen historial que lleva tres semanas llegando tarde y cometiendo errores. El evaluado conduce la conversación. | Retroalimentación y manejo de personas, Comunicación |
| Reunión de arranque de turno | Grupal, 30 minutos | Tres candidatos reciben información parcial sobre un cambio de proceso y deben acordar cómo comunicarlo al turno y qué hacer con las objeciones previsibles. | Comunicación, Organización del trabajo, Análisis y toma de decisiones |
| Caso de un reclamo repetido | Individual, 30 minutos y 10 de exposición | Con datos de tres semanas de reclamos, identifica la causa probable, propone una acción y explica qué dato confirmaría o descartaría su hipótesis. | Análisis y toma de decisiones, Retroalimentación y manejo de personas |
Ejercicios originales para mostrar el diseño. Ajústelos a las situaciones reales de su empresa.
| Ejercicio | Formato | Qué ocurre | Competencias |
|---|---|---|---|
| Cliente con objeción de precio | Simulación uno a uno, 15 minutos | Un actor representa a un cliente que compara con un competidor más barato. El evaluado indaga, argumenta y decide si cede, sin un guion previo. | Orientación al cliente, Comunicación, Análisis y toma de decisiones |
| Propuesta escrita | Individual, 30 minutos | Con la ficha de un cliente ficticio, prepara una propuesta de una página y la presenta en cinco minutos. | Comunicación, Organización del trabajo, Orientación al cliente |
| Planificación de cartera | Individual, 30 minutos | Ordena veinte clientes ficticios por prioridad de visita con un criterio que debe explicar. | Organización del trabajo, Análisis y toma de decisiones |
En la batería para supervisor de turno:
| Competencia | Ejercicios donde se observa |
|---|---|
| Organización del trabajo | 2 |
| Análisis y toma de decisiones | 3 |
| Retroalimentación y manejo de personas | 2 |
| Comunicación | 2 |
| Competencia | Ejercicios | Promedio | Discrepancias a discutir |
|---|---|---|---|
| Organización del trabajo | 2 | 2.75 | — |
| Análisis y toma de decisiones | 3 | 2.83 | — |
| Retroalimentación y manejo de personas | 2 | 3.00 | Conversación de retroalimentación |
| Comunicación | 2 | 3.25 | — |
Candidata ficticia a supervisora, escala de 1 a 4. Primero se promedian los observadores dentro de cada ejercicio y después los ejercicios entre sí, con el mismo peso.
En la conversación de retroalimentación un observador puso 4 y el otro 2. Antes de aceptar el 3 de promedio, los dos revisan qué anotaron: qué dijo la candidata, cómo respondió el actor y si cerró con un acuerdo verificable. Es el paso que distingue un assessment center de una suma de impresiones.
Descargar matriz de assessment center (.xlsx)
Tres hojas: la matriz ejercicio × competencia con la regla de cobertura, el registro por observador y la consolidación con las discrepancias marcadas.
Si el cargo no justifica un assessment, una entrevista por competencias con dos entrevistadores y un ejercicio práctico corto suele ser suficiente.
Es un método de evaluación en el que los candidatos realizan varios ejercicios que simulan situaciones reales del puesto —atender a un cliente, conducir una conversación difícil, priorizar una bandeja de pendientes— mientras observadores entrenados registran conductas y las puntúan con criterios definidos de antemano. No es una prueba ni un lugar: es un diseño de evaluación.
Cuando el costo de equivocarse es alto y la competencia clave se ve mejor haciendo que contando: promociones a mando medio, cargos de atención con alto impacto, jefaturas nuevas. Para cargos con muchas vacantes y bajo riesgo suele bastar una entrevista estructurada y una prueba de conocimiento.
Los suficientes para que cada competencia se observe en más de una situación: esta guía propone que cada una aparezca al menos en 2 ejercicios. Y al menos dos observadores por ejercicio, que puntúan por separado antes de hablar entre sí.
Sí, y es uno de sus mejores usos, porque compara a los candidatos internos con el mismo criterio y no solo por su desempeño en el puesto actual, que exige otras cosas. Conviene informar antes a los participantes de qué se evaluará y cómo se usará el resultado, y dar a todos una devolución.
Los registros de observación y los puntajes son datos personales: se informa la finalidad, se pide el consentimiento y se conservan por un plazo definido, conforme a la Ley para la Protección de Datos Personales (D.L. 144 de 2024).
Podemos evaluar a sus candidatos con ejercicios prácticos ajustados al cargo, entrevista por competencias y las pruebas que se justifiquen, y entregarle un informe por persona con la evidencia de cada competencia. El alcance —cuántos ejercicios, observadores y candidatos— se define en la propuesta.