Cómo entrevistar a los finalistas de un cargo con las mismas preguntas y la misma escala, para comparar evidencias y no impresiones. Con guion, sondeos STAR, rúbrica con anclas de conducta y una guía en Word.
Las que distinguen a quien rinde en ese puesto de quien no. Si el puesto no tiene perfil escrito, ese es el primer trabajo: el manual de funciones explica cómo hacerlo.
Que pidan un hecho del pasado («cuénteme de una vez en que…»), no una opinión ni una hipótesis («¿qué haría si…?»).
Situación: ¿dónde estaba, qué estaba pasando, cuándo fue? · Tarea: ¿qué le tocaba hacer a usted, concretamente? · Acción: ¿qué hizo usted —no el equipo—, paso por paso? · Resultado: ¿cómo terminó, qué cambió y cómo lo sabe?
Cada nivel de la escala describe lo que se escucha en la respuesta. Se anota la evidencia que justifica el puntaje.
Cada uno puntúa por separado. Si difieren en 2 puntos o más en una competencia, discuten la evidencia antes de promediar.
Ejemplos para tres cargos frecuentes en empresas salvadoreñas. No son una lista oficial: sirven para mostrar que cada cargo exige una combinación distinta.
| Cargo | Competencias a evaluar |
|---|---|
| Supervisor de turno | Organización del trabajo, Retroalimentación y manejo de personas, Aprendizaje y adaptación |
| Asesor de ventas o servicio | Orientación al cliente, Organización del trabajo, Aprendizaje y adaptación |
| Auxiliar administrativo | Organización del trabajo, Orientación al cliente, Aprendizaje y adaptación |
Planifica su trabajo y el de otros según prioridades, anticipa obstáculos y cumple plazos sin depender de recordatorios.
| Nivel | Conducta descrita en la respuesta |
|---|---|
| 1 | No da un ejemplo concreto o describe que otros le ordenaban el trabajo. |
| 2 | Da un ejemplo, pero prioriza por urgencia del momento, sin criterio que pueda explicar. |
| 3 | Explica un criterio de prioridad y cómo lo aplicó; cumple plazos y avisa a tiempo cuando no puede. |
| 4 | Anticipa el problema antes de que ocurra, reorganiza con otros y aprende del caso para la siguiente vez. |
Reconoce y corrige sobre hechos, en el momento oportuno y con respeto; sostiene conversaciones difíciles.
| Nivel | Conducta descrita en la respuesta |
|---|---|
| 1 | Evita la conversación, la delega o describe una corrección en público o sin hechos. |
| 2 | Corrige, pero tarde o en términos generales («tiene que mejorar»). |
| 3 | Describe la conducta concreta, conversa en privado y acuerda un cambio con seguimiento. |
| 4 | Además, escucha la versión de la otra persona, ajusta su propia parte y verifica después el cambio. |
Entiende lo que necesita el cliente interno o externo y resuelve dentro de su autoridad, o escala a tiempo.
| Nivel | Conducta descrita en la respuesta |
|---|---|
| 1 | Culpa al cliente o a otra área; no describe lo que hizo. |
| 2 | Atiende con cortesía, pero sin resolver ni dar seguimiento. |
| 3 | Indaga qué necesita, resuelve dentro de su autoridad o escala con la información completa y avisa al cliente. |
| 4 | Además, detecta la causa del problema y propone un cambio para que no se repita. |
Aprende con rapidez lo que el puesto exige y ajusta su forma de trabajar cuando cambian las condiciones.
| Nivel | Conducta descrita en la respuesta |
|---|---|
| 1 | Describe el cambio como algo que le pasó, sin acción propia. |
| 2 | Aprendió cuando se le enseñó formalmente; adaptación lenta o con resistencia. |
| 3 | Buscó por su cuenta cómo aprender y aplicó lo aprendido en plazo. |
| 4 | Además, enseñó a otros o mejoró el procedimiento a partir de lo aprendido. |
| Competencia | Mínimo | Máximo | Promedio | ¿Discutir antes de promediar? |
|---|---|---|---|---|
| Organización del trabajo | 3 | 3 | 3.00 | No |
| Retroalimentación y manejo de personas | 2 | 4 | 3.00 | Sí |
| Aprendizaje y adaptación | 3 | 4 | 3.50 | No |
Finalista ficticia para supervisor de turno. Entrevistaron: Jefatura de operaciones y Recursos humanos.
En retroalimentación un entrevistador puso 4 y otro 2. El promedio —3— escondería que uno de los dos escuchó una conversación difícil bien resuelta y el otro, una respuesta general. Se vuelve a la evidencia anotada: si la candidata describió qué dijo, cómo reaccionó la otra persona y cómo verificó el cambio, el 4 se sostiene; si no, no.
Los datos de los candidatos, incluidas las notas de la entrevista, se tratan conforme a la Ley para la Protección de Datos Personales (D.L. 144 de 2024): finalidad informada, consentimiento y un plazo de conservación definido.
Para elegir instrumentos complementarios, vea la guía de pruebas psicométricas y, para cargos de mando, el assessment center.
Es una entrevista estructurada en la que se pide al candidato que describa situaciones reales en las que tuvo que usar una competencia que el puesto exige —organizar el trabajo, corregir a alguien, atender a un cliente molesto— y se puntúa lo que hizo con una escala definida de antemano. Se basa en una idea simple: lo que una persona hizo en situaciones parecidas es mejor indicio de lo que hará que lo que dice que haría.
Una forma de completar cada ejemplo con cuatro sondeos: la Situación, la Tarea que le tocaba, la Acción que tomó él o ella —no el equipo— y el Resultado. Sirve al entrevistador para no quedarse con respuestas generales («siempre trato de…») y llegar a hechos que se pueden puntuar.
Tres o cuatro, las que el perfil del puesto exige de verdad. Con más, el tiempo no alcanza para obtener ejemplos completos y la puntuación se vuelve una impresión general.
El Art. 30 del Código de Trabajo prohíbe al patrono establecer distinciones por raza, color, sexo, religión, opinión política, ascendencia nacional u origen social (ordinal 12); exigir pruebas o certificados de embarazo (ordinal 13); exigir la prueba del VIH (ordinal 14); y usar el historial crediticio como requisito de contratación, salvo mandamiento judicial o excepción legal (ordinal 16). Preguntas sobre planes de tener hijos, estado civil o religión no aportan información sobre las competencias del puesto y exponen a la empresa.
Porque una sola persona arrastra sus impresiones. Con dos, cada uno puntúa por separado con la misma rúbrica y, si difieren mucho en una competencia, discuten la evidencia antes de promediar. La discusión suele revelar que uno de los dos se quedó con una impresión y no con un hecho.
Podemos entrevistar con usted a sus finalistas con esta metodología, sumar las pruebas o ejercicios que el cargo justifique y entregarle un informe por persona con la evidencia de cada competencia. Si todavía no tiene candidatos, también podemos llevar el proceso completo.