Cómo usar la matriz de desempeño y potencial para conversar con criterio sobre el desarrollo de las personas: dónde poner los cortes, cómo sustentar el potencial, qué decisión abre cada celda y por qué no es una etiqueta. Con ejemplo calculado y plantilla en Excel.
Sobre la escala de la evaluación. La plantilla usa 1 a 5 con cortes en 2.5 y 4: quien cae justo en un corte va al tramo superior.
El resultado del último ciclo, calibrado entre jefaturas. Sin una evaluación que distinga, la matriz se llena de impresiones.
Cada jefatura anota en qué observaciones basa su juicio. Sin evidencia, el potencial se confunde con simpatía o con antigüedad.
Las jefaturas revisan juntas las ubicaciones, sobre todo las celdas extremas, y ajustan con hechos.
Cada ubicación termina en una acción de desarrollo con fecha, no en una etiqueta.
Ninguna prueba psicométrica suelta mide el potencial: puede aportar información, pero el juicio se sostiene en conductas observadas en el trabajo.
| Celda (desempeño · potencial) | Conversación y acción sugerida |
|---|---|
| Alto desempeño y alto potencial | Preparar para un puesto de mayor alcance; candidata natural a sucesión. Cuidar que no se vaya por falta de reto. |
| Alto desempeño, potencial medio | Ampliar responsabilidades en su puesto o en un puesto lateral; revisar qué le falta para crecer. |
| Alto desempeño, potencial bajo | Reconocer y retener como referente técnico; no forzar una promoción que no busca o no le conviene. |
| Desempeño medio, alto potencial | Revisar si el puesto, la jefatura o el apoyo explican el desempeño medio; plan de desarrollo con metas cercanas. |
| Desempeño y potencial medios | Desarrollo en el puesto con objetivos claros; es la mayoría en cualquier empresa y sostiene la operación. |
| Desempeño medio, potencial bajo | Acordar metas concretas de mejora en el puesto actual y seguimiento cercano. |
| Desempeño bajo, alto potencial | Probable desajuste de puesto o de condiciones: revisar asignación, inducción y jefatura antes de concluir. |
| Desempeño bajo, potencial medio | Plan de mejora con metas y plazos; revisar si la brecha es de aprendizaje o de otra causa. |
| Desempeño y potencial bajos | Conversación directa sobre el desempeño, plan de mejora documentado y decisión si no hay avance. |
| Persona | Desempeño | Potencial | Celda | Conversación sugerida |
|---|---|---|---|---|
| Persona 1 | 4.2 | 3.6 | Alto desempeño, potencial medio | Ampliar responsabilidades en su puesto o en un puesto lateral; revisar qué le falta para crecer. |
| Persona 2 | 4.5 | 4.3 | Alto desempeño y alto potencial | Preparar para un puesto de mayor alcance; candidata natural a sucesión. Cuidar que no se vaya por falta de reto. |
| Persona 3 | 3.1 | 4.1 | Desempeño medio, alto potencial | Revisar si el puesto, la jefatura o el apoyo explican el desempeño medio; plan de desarrollo con metas cercanas. |
| Persona 4 | 2.2 | 2.0 | Desempeño y potencial bajos | Conversación directa sobre el desempeño, plan de mejora documentado y decisión si no hay avance. |
| Persona 5 | 3.8 | 2.4 | Desempeño medio, potencial bajo | Acordar metas concretas de mejora en el puesto actual y seguimiento cercano. |
Clasificación cotejada con el motor de matriz de talento de tagline-lib, la biblioteca de cálculo propia de la firma.
Descargar plantilla de matriz 9-box (.xlsx)
Cortes editables, columna para la evidencia del potencial, celda y conversación sugerida calculadas solas, y conteo por celda.
Cómo se conecta con los puestos críticos y los sucesores está en el plan de carrera y sucesión.
Una matriz de tres por tres que cruza el desempeño (lo que la persona logra hoy en su puesto) con el potencial (la capacidad estimada de asumir responsabilidades mayores). Se usa para ordenar conversaciones de desarrollo y sucesión entre jefaturas, no para calificar a las personas.
No hay una prueba que lo mida por sí sola. Es un juicio de las jefaturas que debe sustentarse con evidencias observadas —cómo aprende, qué responsabilidades ha asumido, cómo responde a la presión, si quiere crecer— y discutirse en una sesión de calibración para que el criterio sea el mismo entre áreas.
Los decide la empresa antes de ubicar a nadie, sobre la escala de su evaluación. No hay cortes universales. En la plantilla de esta página son 2.5 y 4 sobre 5: menos de 2.5 es bajo, desde 2.5 y menos de 4 es medio, y desde 4 es alto.
Lo recomendable es conversar sobre su desempeño y su plan de desarrollo, no sobre la etiqueta de la celda. La matriz es un documento de trabajo reservado de la dirección.
Que el potencial es subjetivo, que puede reflejar sesgos de quien evalúa y que, mal usada, convierte una conversación en una etiqueta difícil de cambiar. Se mitigan con evidencias escritas, calibración entre jefaturas, cortes declarados de antemano y revisión periódica.
La matriz es tan buena como la evaluación que la alimenta. Podemos implementar con usted la evaluación del desempeño con competencias descritas, conducir la sesión de calibración entre jefaturas y traducir cada ubicación en un plan de desarrollo.