Cómo ordenar el crecimiento interno: rutas de carrera con requisitos que se puedan verificar, puestos críticos que no pueden quedar vacíos, preparación de reemplazos y una matriz de desempeño y potencial para conversar con criterio. Con ejemplos y una plantilla en Excel.
Los dos se apoyan en lo mismo: puestos descritos, una evaluación del desempeño que distinga y conversaciones de desarrollo. Sin eso, la carrera depende de la simpatía y la sucesión, de la suerte.
| Paso | Puesto | Requisitos para llegar |
|---|---|---|
| 1 | Auxiliar de bodega | Ingreso. Registro de inventario sin errores y cumplimiento de procedimientos. |
| 2 | Encargado de bodega | Dos años en el puesto anterior o equivalente; manejo del sistema de inventario; nivel 3 en organización del trabajo. |
| 3 | Supervisor de logística | Programa de formación de supervisores aprobado; nivel 3 en retroalimentación; haber reemplazado al supervisor en sus ausencias. |
| 4 | Jefe de logística | Gestión de presupuesto del área; nivel 3 en análisis y decisiones; resultado del área sostenido durante un año como supervisor. |
Logística (empresa ficticia). Los niveles se refieren a la escala de 1 a 4 de la evaluación del desempeño.
| Puesto | Impacto | Probabilidad | Riesgo | Prioridad |
|---|---|---|---|---|
| Jefe de logística | 3 | 2 | 6 | Alta |
| Contador general | 3 | 3 | 9 | Alta |
| Supervisor de ventas | 2 | 3 | 6 | Alta |
| Encargado de mantenimiento | 2 | 1 | 2 | Baja |
Convención de la plantilla: riesgo de 6 o más = prioridad alta; 3 a 4 = media; 1 a 2 = baja.
| Puesto crítico | Candidato | Preparación | Brecha principal | Acción |
|---|---|---|---|---|
| Contador general | Persona 1 (auxiliar contable sénior) | En 1 a 2 años | Cierre anual y relación con auditoría externa | Acompañar el cierre de este año y asumir la conciliación tributaria con revisión |
| Jefe de logística | Persona 2 (supervisor de logística) | Lista ahora | Presupuesto del área | Preparar el presupuesto del próximo año con el jefe actual |
| Supervisor de ventas | Persona 3 (asesor de ventas) | En más de 2 años | Dirección de equipo y retroalimentación | Programa de formación de supervisores y suplencias programadas |
Preparación: lista ahora, en 1 a 2 años o en más de 2 años. Documento reservado de la dirección.
Lectura: el puesto de mayor riesgo es el de contador general —alto impacto y una vacancia probable—, y su candidato necesita uno o dos años; la acción tiene que empezar este año. El supervisor de ventas también es prioridad alta y su candidato está lejos: conviene buscar un segundo candidato o prever una contratación externa.
Para decidir a quién preparar, ayuda cruzar el desempeño de cada persona con su potencial, con cortes declarados antes de ubicar a nadie y evidencias escritas del potencial. La guía de la matriz 9-box explica cómo hacerlo, qué conversación abre cada celda y trae su propia plantilla.
Descargar matriz de sucesión y carrera (.xlsx)
Cuatro hojas: puestos críticos con riesgo calculado, sucesores y preparación, desempeño y potencial con cortes editables, y ruta de carrera con requisitos.
Cada candidato necesita un plan de desarrollo con acciones concretas y fecha de revisión: sin eso, la matriz es una lista de deseos.
El plan de carrera mira a las personas: qué rutas de crecimiento existen y qué hace falta para avanzar por ellas. El plan de sucesión mira a los puestos: cuáles no pueden quedar vacíos sin dañar la operación y quién podría ocuparlos si su titular se va. Se complementan, pero responden preguntas distintas.
Uno cuya vacancia afectaría de forma seria la operación, los clientes o el cumplimiento, y que además es difícil de cubrir rápido. No todos los puestos de jefatura lo son, y a veces lo es un puesto técnico con conocimiento que solo tiene una persona.
Una matriz que cruza desempeño y potencial, cada uno dividido en tres tramos, para conversar sobre el desarrollo de las personas. Los cortes entre tramos no son universales: los decide la empresa, y conviene declararlos antes de ubicar a nadie. El desempeño se basa en la evaluación; el potencial es un juicio que hay que sustentar con evidencia.
Con cuidado. Lo que sí conviene compartir es el plan de desarrollo y las oportunidades concretas; anunciar a alguien como sucesor puede crear expectativas que la empresa no podrá cumplir o tensiones con otros candidatos. La matriz de sucesión es un documento reservado de la dirección.
A menudo más que una grande, porque depende de menos personas. No necesita un sistema complejo: basta identificar los dos o tres puestos que más daño harían si quedaran vacíos y preparar al menos a una persona para cubrir lo esencial de cada uno.
Hoy trabajamos carrera y sucesión dentro de proyectos de evaluación del desempeño —competencias descritas, calibración entre jefaturas y planes de desarrollo— y de descripción y valoración de cargos, que define rutas y requisitos. Cuéntenos qué puestos le preocupan y le decimos con franqueza qué alcance tiene sentido.